Šef uspješnog Viktora Lenca za Morski.hr: “Radili bismo kao u socijalizmu, a...

Šef uspješnog Viktora Lenca za Morski.hr: “Radili bismo kao u socijalizmu, a zarađivali kao u kapitalizmu”

5096
Podijeli objavu
Photo: Viktor Lenac

RIJEKA – Je li uspješna brodogradnja u Hrvatskoj moguća? Iako će mnogi na ovaj odgovor dati negaciju, ako se pita rukovodeće ljude brodogradilišta “Viktor Lenac” iz Rijeke, itekako jest. Ključ uspjeha leži u odmaku od ustaljenih odgovora “Mi smo to uvijek tako radili”, “To se ne može” i “Vi to ne razumijete”, reći će nam predsjednik Uprave Aljoša Pavelin. Otkrivajući tajne pozitivnog poslovanja u rizičnoj hrvatskoj ekonomiji, za Morski.hr naznačuje oprez, pametno poslovanje i intuiciju, ali i potrebu da vrijedni nositelji Lenčevog poslovanja budu adekvatno nagrađeni za svoj rad.

– Premda remontna brodogradnja ima drugačije zakonitosti od novogradnje, upravljanje resursima i radnim zakonitostima zajednička je objema brodograđevnim granama – reći će nam uvodno Aljoša Pavelin.

– Istina je i da novogradnja ima ogromnu konkurenciju u Kini, ali ništa manju konkurenciju i naš sektor nema recimo u Turskoj – dodaje Pavelin.

Photo: Viktor Lenac

Kad ste preuzeli odgovornost za Viktor Lenac, kakvo stanje ste tamo zatekli?

– Funkciju predsjednika Uprave Brodogradilišta Viktor Lenac preuzeo sam 01.05.2016. godine, nakon što je na sjednici Nadzornog odbora od 28.04.2016. jednoglasno prihvaćen moj plan rada.

Činjenica je da je Viktor Lenac uvijek bio nešto drugačije brodogradilište u odnosu na ostala brodogradilišta, dijelom zbog industrije u kojoj djeluje, a dijelom zbog drugačijeg pristupa poslu Lenčevih ljudi. Moj prethodnik je, nakon stečajnog postupka koji je trajao od 2003.-2008., stabilizirao brodogradilište i napravio određene pozitivne pomake. Moj zadatak, postavljen od strane većinskih vlasnika, je bio da napravim korak dalje i podignem vrijednost Brodogradilišta. Ključni izazov je bilo vrlo lako uočiti – mentalni sklop zaposlenika koji nije bio prilagođen zahtjevima i dinamici suvremenog tržišta remontne brodogradnje. “Mi smo to uvijek tako radili”, “To se ne može” i “Vi to ne razumijete” je bio odgovor na većinu mojih pitanja. Srećom, u Brodogradilištu sam zatekao i ljude, danas moje najbliže suradnike, koji su razmišljali drugačije i bez kojih ne bih uspio napraviti ništa.

Što je bilo nužno napraviti da dignete poslovanje i što se takvim manevrima postiglo do danas?

– Nužno je bilo osmisliti procese i konkretne aktivnosti koji će pokrenuti promjenu zatečenog mentalnog sklopa. Ključni zadaci su u tom smislu bili korjenita promjena prodajnog pristupa, bolje planiranje i upravljanje proizvodnim procesom, bolja kontrola i upravljanje troškovima te podizanje radne discipline i razine odgovornosti pojedinaca za izvršavanje radnih zadataka. Logično je da je fokus djelovanja bio na revitalizaciji rukovodećeg kadra.

Konkretno, u ove dvije godine smo napravili  promjene u rukovodećem kadru, reorganizaciju prodaje i proizvodnje, osmislili i odradili dio edukacijskog programa za rukovoditelje s naglaskom na upravljanje troškovima, planiranje, upravljanje projektima i komunikaciju. Premda su napravljeni vidljivi pomaci u svim segmentima, danas otvoreno mogu reći da nisam zadovoljan dinamikom i smatram da smo neke stvari morali postići prije. To je isključivo moja odgovornost jer sam određene stvari krivo procijenio, odnosno nisam bio dovoljno agresivan. A to onda dođe na naplatu u najnezgodnijem trenutku. Poanta je u tome da potrebnu dinamiku promjene definira tržište, ne naše želje, a tržište mijenjalo brže nego mi. Konkretno, morali smo se brže i temeljitije obračunati s nestručnošću, nesposobnošću, nezainteresiranošću i lijenošću. No, da bi se takvi pojedinci identificirali potrebno je imati odlučne i moralne rukovoditelje, a to nije uvijek bio slučaj.

Da me se ne bi krivo shvatilo, u Lencu ima puno stručnih, vrijednih i kvalitetnih ljudi koji su nositelji Lenčevog poslovanja, ali oni danas nisu adekvatno nagrađeni za svoj rad jer ovaj dio ljudi koji ne stvara vrijednost uzima dragocjeni dio financijskih sredstava. To ćemo uskoro riješiti, proces je u tijeku i u doglednoj budućnosti će Lenac funkcionirati s manjim brojem kvalitetnih i vrijednih zaposlenika.

Photo: Viktor Lenac

Umjesto milijardi minusa, Lenac s milijunima u plusu

Brodogradilište je preuzeo novi većinski vlasnik, ali iako poslujete pozitivno, dobit niste raspodijelili na dividende, nego zadržali. Pomalo neobično u hrvatskim uvjetima poslovanja?

– Prijedlog Uprave da se ukupna prošlogodišnja, rekordna dobit raspodijeli u zadržanu dobit je nastao isključivo zbog, nažalost potvrdilo se, točnog predviđanja poslovanja u 2018. godini. Godina je čak i teža nego što smo očekivali, konkurencija je značajno srušila tržišne cijene, a s druge strane je situacija u Uljanik grupi uzrokovala rast troškova rada. Stoga nam je likvidnost iznimno bitna i moramo biti vrlo pažljivi. To je bio glavni razlog zašto smo bili protiv isplate dividende. Drugi su razlog investicije koje znamo da trebamo napraviti do kraja 2018. godine, a gdje zaduživanje želimo svesti na održivu razinu. Konzervativni smo kad je riječ o korištenju financijske poluge.

Brodogradilišta zakasnila s restrukturiranjem

Ako bi podvukli vremensku crtu od „išlo je dobro“ u hrvatskoj brodogradnji do „srozalo se do neprepoznatljivosti“, koji je prema Vašem mišljenju, za to bio ključan trenutak?

– To je teško pitanje za mene koji sam tek prije 2 godine ušao u brodogradnju i to ne u segment novogradnje, nego u remontnu brodogradnju.

No, ključna je stvar očita i laiku. Hrvatska su brodogradilišta zakasnila s restrukturiranjem, a kad su i krenuli u taj proces, to je bilo više zadovoljavanje forme, nego li stvarno restrukturiranje s poslovnim promišljanjem. Pristup je bio oblikovan politikom, a ne ekonomijom pa se težilo zadovoljavanju očekivanja svih aktera, umjesto na ispunjavanje esencijalnog cilja – održivo i konkurentno poslovanje. A to ne ide. Zašto je to bilo tako, teško mi je reći, ali mislim da kao društvo u cjelini tada jednostavno nismo bili spremni za tržišni način razmišljanja i poslovanja. Nažalost, izgleda da nismo ni danas.

Možemo li doista kriviti istočno tržište, jeftiniju radnu snagu ili neulaganja u nove tehnologije?

– U pogledu korejskih i kineskih brodogradilišta moje je razmišljanje sljedeće. Kad bi ista poslovala pozitivno, odmah bih rekao da smo u potpunosti sami krivi za nastalu situaciju. Međutim, stvari nisu crno-bijele. Prvo se pojavila Koreja i cijenama pomela do tada neprikosnoveni Japan. Dio razloga su bili iznimno dobro posloženi i automatizirani proizvodni procesi i jeftinija radna snaga. Onda se pojavila Kina i pukom snagom masovne i jeftine radne snage dovela Koreju u situaciju da počne generirati gubitke. Danas je došlo do takve hiperprodukcije da i jedni i drugi generiraju gubitke koje onda pokrivaju njihove države. Očito je da i Kina i Koreja na brodogradnju gledaju kao na strateške industrije od šireg značaja pa ih stoga i štite na takav način.

Je li pametno da u takvoj globalnoj konstelaciji, EU slijepo i autistično ograničava vlastitu brodogradnju, tvrdoglavo promovirajući pojam “slobodnog tržišta”, koje je u biti opsjena za naivne, treba pitati europske političare.

Nove tehnologije jesu važan, ali ne i presudan faktor jer su bit svake kompanije stručni i motivirani ljudi, a ne strojevi.

Photo: Screenshot/Viktor Lenac

Svi su krivi!

Možemo li biti otvoreni i reći tko je kriv za potpunu devastaviju brodogradnje?

– Svi. Država, uprave, sindikati, kooperanti i sami radnici. Svi snose svoj dio odgovornosti u tom neuspjelom procesu restrukturiranja.

Je li moguće da mnogi radnici kojima su se nudili drugi poslovi, jednostavno to nisu htjeli prihvatiti, a jedan sindikalni predstavnik je čak rekao da „nije prirodno putovati više od 20 min na posao“?

– Ne mogu komentirati ovaj navod jer ne raspolažem takvim informacijama. No, naš hrvatski mentalni sklop jest čudesan. Radili bismo i živjeli kao u socijalizmu, a zarađivali kao u kapitalizmu. Međutim, radnici nisu ti u koje treba upirati prstom. Odgovorni su oni koji su tim radnicima još od nastanka države sustavno demonstrirali kako se bez rada i kompetencija preko noći dolazi do bogatstva. Kako će rukovoditelj koji ne radi svoj posao i potkrada kompaniju koja ga plaća od radnika tražiti da pošteno radi? Nažalost, naše društvene vrijednosti su poremećene i proces ozdravljenja ide jako, jako sporo. Istina je da nam rat i globalna zbivanja nakon rata baš i nisu išla na ruku, ali to nije bilo presudno.

Photo: Wikimedia

Rasformirati gubitaše poput Uljanika i 3. Maja ili im još dati proračunskog novca?

– Lako je nešto rasformirati, ali prije toga treba dobro odvagnuti argumente za i protiv. Nisam sklon da se brodogradilišta tek tako ugase jer države bez proizvodnje postaju vrlo ovisne i ranjive. Ukoliko se napravi kvalitetan i održiv plan, ali bez populističkih ciljeva u stilu “spašavanja radnih mjesta pod svaku cijenu”, proračunski novac bi mogao biti dobro uložen. Preduvjet je da se glavni akteri slože oko toga što se želi postići, kako to postići te što je čija odgovornost i ulog. Prijedlog da država da novac i pokrije gubitak, a dobit ode u privatne ruke je patetičan i proziran pokušaj socijalizacije duga i privatizacije profita.

Država bi u tom smislu i mogla i trebala zauzeti puno čvršći i konkretniji stav, a ne prepuštati stvari ulici i upitnim strateškim partnerima. No, za to je potrebna jasna identifikacija nacionalnih interesa i strateških ciljeva. Vjerujem da rješenje za opstanak Uljanika i 3. Maja postoji, vjerojatno ne u ovakvom obliku i opsegu kao danas, ali s brodogradnjom kao core businessom da. S tim da promjene u razmišljanju, upravljanju i proizvodnji moraju biti radikalne, uz konkretan angažman države kao aktivnog moderatora cijelog procesa.

Koji su sljedeći koraci u Lencu?

– Značajnijih promjena u smislu naše poslovne strategije i ciljeva neće biti, a stabilno i profitabilno poslovanje ostaje naš glavni zadatak. Palumbo Grupa bi nam trebala donijeti određenu razinu sigurnosti grupe, unutar koje će biti moguće aktivirati sinergije i generirati uštede. Normalno je da ćemo na određeni način uskladiti zajednički nastup na tržištu, ali će Lenac zadržati visoku razinu autonomije. Naravno, sve dok postižemo dobre poslovne rezultate. Naš najvažniji korak u sljedećih 6-18 mjeseci je revitalizacija radne snage što konkretno znači smanjivanje ukupnog broja radnika, povećanje plaća kvalitetnim i vrijednim radnicima i povratak određenog broja ljudi iz inozemstva koji su se spremni vratiti kući – zaključuje predsjednik Uprave brodogradilišta “Viktor Lenac”, Aljoša Pavelin.

Jurica Gašpar

Vaš komentar
Pratite nas na facebooku: